Estrategia, Liderazgo y management, Marketing
Cómo integrar la conciencia en el corazón de la organización
Este texto es un extracto del libro Empresas con conciencia: Más allá de la Responsabilidad Social Corporativa, escrito por Nicholas Ind y Oriol Iglesias.
Una vez realizado el proceso de curación de la conciencia, seleccionando aquellos retos clave donde la empresa quiere poner el foco, de acuerdo con su propósito y competencias distintivas, es necesario integrar la conciencia en el corazón de la estrategia de negocio. En algunas ocasiones, este es un proceso que ocurre desde abajo hacia arriba, porque existe un fuerte compromiso por parte de todos los empleados y una cultura corporativa muy fuerte desde la fundación de la compañía. En otros, es necesario que la alta dirección, desde arriba hacia abajo, impulse un cambio profundo, definiendo una conciencia organizativa, liderando el proceso de curación e integración de la misma y promoviendo una cultura corporativa que dé soporte a todo este proceso, como ocurrió en la cadena británica de supermercados Tesco. En cualquiera de los casos, es fundamental que las empresas comprendan que los compromisos medioambientales y sociales derivados de la conciencia organizativa no son simplemente una actividad de marketing o de comunicación. Esto no quiere decir que no podamos/debamos comunicar nuestra conciencia. De hecho, en este libro dedicamos un capítulo a la comunicación. Sin embargo, es fundamental que se entienda que convertirse en una empresa con conciencia implica integrar las iniciativas sociales y medioambientales en la estrategia y los procesos de creación de valor de la compañía.
El caso de Oda es ilustrativo por lo que se refiere a este aspecto. El cargo que Louise Fuchs inicialmente desarrollaba en la compañía llevaba por título Dirección de Sostenibilidad y Comunicación. Pero, Louise pensó que el apéndice comunicación restaba credibilidad, tanto interna como externa, a todo el trabajo que la compañía trataba de impulsar y, en consecuencia, lo eliminó. De manera parecida, las primeras iniciativas en el ámbito de la sostenibilidad impulsadas por Tesco fueron gestionadas por el departamento de Comunicación. Pronto, la compañía se dio cuenta de que los expertos en comunicación disponían de las competencias para generar una buena cobertura mediática de las iniciativas que estaban desarrollando, pero carecían de los conocimientos técnicos para ejecutar de forma eficaz y eficiente estos compromisos. De hecho, Kené Umeasiegbu, director de Campañas en Tesco apunta que «La mayoría de nuestras comunicaciones en el ámbito de la sostenibilidad no tenían inicialmente raíces sólidas en el corazón del negocio».
Para trabajar de forma profunda y auténtica la integración de la conciencia, cualquier organización debería reflexionar de forma crítica sobre tres áreas clave. Las veremos a continuación y también explicaremos cómo Unilever ha integrado su conciencia, no solo en su organización, sino en su ecosistema de colaboradores y proveedores. Finalmente, veremos cómo John Lewis Partnership ha adoptado una aproximación participativa en la definición de su propósito y en la integración de este en el negocio.
- La integración de la conciencia en los procesos de creación de valor
Integrar la conciencia en los procesos de creación de valor es un proceso continuo que requiere de la involucración de todos aquellos stakeholders de la organización, tanto internos como externos. Internamente, la integración de la conciencia permite desarrollar un lugar de trabajo atractivo y con sentido, además de motivar a los empleados a proveer valor externamente a los clientes, proveedores y colaboradores de forma consciente. Desafortunadamente, a pesar de que tres cuartas partes de las empresas disponen de objetivos medioambientales y sociales, las investigaciones recientes muestran que muchos de los empleados de estas compañías no están comprometidos con estos objetivos, ni perciben impactos reales significativos. Por lo tanto, es evidente que el reto interno es conseguir que el propósito y los objetivos que se definan tengan sentido para los empleados y que además los vivan y sientan como propios. Una forma de lograrlo (tal y como hemos visto en el capítulo 4) es mediante procesos de articulación de la conciencia, con un propósito y unos principios corporativos definidos de forma conjunta y participativa por parte de todos los miembros de la organización. Esto permite que todo el mundo pueda comprender e interiorizar el significado de la conciencia organizativa a través de los diálogos que se establecen. Otras compañías, como hemos visto en el caso de Unilever, ofrecen la oportunidad de que los empleados reflexionen sobre su propio propósito y lo relacionen con el de la empresa. Tal y como demuestra un estudio de siete empresas americanas y europeas líderes en el ámbito de la sostenibilidad, «la gran mayoría de los directivos que entrevistamos enfatizaron la íntima conexión que debe existir entre el propósito individual de los empleados y el propósito corporativo, así como la importancia de que los intereses a largo plazo de la compañía estén alineados con el progreso social».
Externamente, para integrar de forma adecuada la conciencia en la estrategia y la operativa del negocio, en primer lugar es fundamental comprender en profundidad las expectativas que los stakeholders tienen en relación a los temas sociales y medioambientales. Para ello, suele ser necesario trabajar conjuntamente con otras instituciones, universidades y ONG, así como cooperar con nuestros competidores para promover coaliciones para el cambio dentro de una determinada industria (por ejemplo, repensando los envases para encontrar alternativas al plástico). Igualmente, también es relevante comprender mejor qué piensan nuestros clientes sobre la sostenibilidad para así poder crear nuevas propuestas de valor que mejoren la experiencia a la vez que reducen los impactos medioambientales o generan impactos positivos sociales y/o medioambientales (tal como vimos en el caso de Oda). Cuando la conciencia guía los procesos de creación de valor, los directivos dejan de enfocarse solo en la perspectiva de un stakeholder, para satisfacer de forma más equilibrada las necesidades del conjunto de stakeholders, incorporando además una visión a largo plazo.
- La integración de la conciencia en los objetivos y en las métricas
Esto implica definir objetivos a largo plazo que sean a la vez retadores, y a la vez creíbles para los distintos stakeholders, tal y como vimos en el ejemplo de Paul Polman y Unilever, cuando implantaron el Plan de Vida Sostenible, que tenía una perspectiva estratégica de 10 años. Pero, en paralelo, también es esencial disponer de objetivos granulares a mucho más corto plazo, que permitan mostrar que se está progresando en la dirección adecuada y que se está creando valor, así como sostener el compromiso de todas las partes implicadas en la implementación del plan. Esto no suele ser un proceso sencillo. De hecho, en Oda han aprendido que cuantas más competencias desarrollan en el área de las métricas de sostenibilidad, más impactos encuentran. Tesco, por su parte, se ha encontrado con el reto de que a pesar de que ha incrementado muchísimo su eficiencia energética y ha reducido sus emisiones por metro cuadrado, la expansión de su negocio ha incrementado el número total de sus emisiones.
El principal problema cuando se establecen retos a largo plazo, como el objetivo de Tesco de convertirse en carbono neutral para 2035, es cómo implicar a los empleados. La implicación es compleja porque se trata, por un lado, de retos muy ambiciosos, y, por el otro, el objetivo final está muy diferido en el tiempo. Según Umeasiegbu, solo es posible implicar a los empleados si se promueven cambios en aquellos procesos y políticas que afectan de forma inequívoca el día a día de las personas de la organización. Se trata, pues, de conseguir que los empleados puedan ver la conexión entre los deseos a largo plazo de la empresa con sus actividades diarias del corto plazo. Por lo tanto, los grandes objetivos a largo plazo tienen que conectarse con métricas concretas a corto plazo que, por ejemplo, midan el porcentaje de energías renovables que utiliza la empresa, el porcentaje de reducción de los refrigerantes de efecto invernadero, o el porcentaje de vehículos eléctricos de la flota comercial. Estos objetivos a corto plazo también permiten generar el necesario sentido de urgencia, que la gente suele perder cuando el horizonte temporal del reto al que deben enfrentarse es a largo plazo.
Adicionalmente, es fundamental que todos los directivos de la empresa estén comprometidos con las métricas sociales y medioambientales. Algunos directivos serán muy sensibles a este tipo de objetivos, mientras que otros tendrán su foco puesto en las métricas económico financieras y considerarán los temas vinculados a la sostenibilidad como una distracción indeseada. Por este motivo, es necesario fomentar un claro alineamiento de todo el equipo directivo. Umeasiegbu explica que la transición real en Tesco se produjo cuando las métricas sociales y medioambientales fueron establecidas como una prioridad por la junta directiva, y además se incorporaron como parte de la retribución variable de todo el equipo directivo.
- La integración de la conciencia en la cultura
La conciencia organizativa dirigirá de forma efectiva los procesos estratégicos de toma de decisiones y la conducta de los empleados cuando exista una integración real de la misma en la cultura corporativa de la organización. Cualquier empresa puede comunicar un determinado compromiso social o lanzar una nueva iniciativa medioambiental, pero ello no generará una cultura más consciente. El cambio real solo se produce cuando el propósito y los principios corporativos se viven en el día a día y se trasladan en conductas concretas. Para que esto ocurra, los procesos de reclutamiento de nuevos empleados, así como las promociones o los programas de formación tienen que reexaminarse y diseñarse desde la perspectiva de la conciencia organizativa. Esta integración de la conciencia en la cultura organizativa es, pues, un proceso complejo que requiere de un tiempo significativo para que vaya sedimentando. Además, se trata de un proceso continuo sin fin. La cultura debe construirse y reforzarse cada día. Tal y como vimos en el ejemplo de Rabobank, cuando se crean los espacios para formar a la gente y para hablar de los aspectos éticos, sociales y medioambientales de forma periódica, la conciencia empieza a permear en las actitudes y los comportamientos de los empleados y a generar una determinada cultura corporativa. Este cambio cultural tiene que estar liderado por los altos directivos de la empresa y cimentarse en una participación activa de los empleados. Además, tal y como veremos más adelante con el ejemplo de Unilever, también requiere de la alineación de todos los agentes implicados en el ecosistema de cocreación de valor de la organización.
Este texto es un extracto del libro Empresas con conciencia: Más allá de la Responsabilidad Social Corporativa, escrito por Nicholas Ind y Oriol Iglesias.