Estrategia
Organízate en células autónomas y ágiles
Este texto es un extracto del libro Organizaciones azules: líderes de la era digital. Cómo son y cómo actúan escrito por Alberto Delgado y Alfonso Ramos.
El mercado de los videojuegos es seguramente el sector del entretenimiento que mejor se está comportando en la sociedad hiperdigital. Las compañías de videojuegos han gestionado muy bien la monetización de sus esfuerzos, desde luego mucho mejor que las discográficas o los estudios de cine. El sector emplea a más de 120 000 personas en todo el mundo y generó una facturación superior a los 122 500 millones de euros en 2018, la mitad en juegos para el móvil, 47% en países de Asia-Pacífico (Corea del Sur, Japón, Singapur y Vietnam). Sus tasas de crecimiento son cuatro veces superiores al del resto de la industria del entretenimiento, alrededor del 10% de crecimiento anual. El cine, por ejemplo, facturó en el mismo año 102 000 millones de euros y la industria discográfica alrededor de 24 000 millones de euros, según datos de IBISWorld. Se estima que Grand Theft Auto V (Rockstar Games) tuvo un presupuesto de 240,5 millones de euros y desde el 2013 ha vendido más de 100 millones de unidades y generado 5500 millones de ingresos, el doble que Vengadores: Endgame, una de las películas más taquilleras de la historia.
Se considera que una de cada 3 personas en el mundo utiliza asiduamente videojuegos, un 54%, en la Unión Europea según la Interactive Software Federation of Europe. Juegan tanto jóvenes como adultos, y casi de igual modo hombres y mujeres. Hay que eliminar el prejuicio de que el jugador de videojuegos es un chico con acné que juega compulsivamente en su habitación desordenada rodeado de cajas vacías de pizza. La mayoría de los gamers son ocasionales, con una media de edad de entre 31 y 36 años, juegan en el Smartphone y durante períodos de tiempo relativamente cortos y frecuentes, según datos de Newzoo. La aparición del Smartphone ha arrasado en un mercado inicialmente dominado por las consolas propietarias, como la Gamebox o la Wii de Nintendo y la exitosísima PlayStation de Sony. En diez años, los smartphones se han convertido en el dispositivo más utilizado a la hora de jugar. Según GlobalWeb-Index, a finales del 2018 un 66% de las personas que afirmaban jugar a videojuegos lo hacían en el móvil. El modelo de negocio de la mayoría de los actores en el móvil desarrolla modelos freemium, en el que el juego es gratuito y en el que se van haciendo micro compras para disponer de vidas extra, pistas y otras ventajas en el juego. El más conocido representante de este modelo es Fortnite, de EpicGames, propiedad del conglomerado chino Tencent, la empresa de videojuegos con mayor facturación del mundo, por delante de gigantes como Sony, Microsoft o Nintendo, que obtuvo unos ingresos de 2200 millones de euros en el 2018.
En 2003 el mercado de los videojuegos estaba mucho menos desarrollado, especialmente en PC y en el móvil. Las consolas dominaban en aquel momento y Sony y Nintendo imponían su ley. En ese año, Valve Software, una pequeña compañía con matriz en el estado de Washington, lanzó una plataforma de distribución de videojuegos llamada Steam. Al principio, la plataforma tenía como objeto actualizar los juegos de la propia compañía, pero más adelante evolucionó como una plataforma de distribución de juegos de otros fabricantes, que proporciona servicios al jugador, facilitando la descarga y actualización de aquellos, al tiempo que hospeda redes sociales en la que los gamers interactúan. La plataforma sigue existiendo y es utilizada tanto por pequeños desarrolladores independientes como por grandes corporaciones de software para la distribución de videojuegos y material multimedia relacionado. Ocho años después de su lanzamiento, la plataforma generaba la mitad de las ventas de videojuegos sobre plataforma PC. Un crecimiento meteórico.
13 años después de su nacimiento, y de la mano del éxito de la plataforma, Velve había pasado de ser un emprendimiento de Gabe Newell y Mike Harrington, dos extrabajadores de Microsoft, a ser una compañía que valía unos 4000 millones de dólares con solo ¡250 empleados! La empresa tenía la mayor rentabilidad por empleado de Estados Unidos. Un éxito extraordinario, en un tiempo récord. La compañía crecía muy por encima del mercado, tenía un modelo de negocio súper flexible, y una rentabilidad envidiable. Académicos e inversores se preguntaban sobre el secreto de su éxito. ¿Qué es lo que hacía a Valve una empresa tan singular?
Evidentemente, su modelo de negocio innovador era un componente extraordinario de su éxito. Sin embargo, no era lo único. Valve era una compañía con una característica muy singular: desde 2010 había adoptado una estructura organizativa totalmente plana. Es importante la idea de la adopción. La compañía había empezado con una jerarquía tradicional, pero en 2010 decidió cambiar a una estructura que no tenía nombre en ese momento, pero que hoy podemos llamar redárquica o celular.
La compañía no tenía ningún cargo intermedio. No había jefes, más allá del consejo de administración. Los colaboradores se autoorganizaban en equipos alrededor de proyectos que les apasionaban, pedían participar en los mismos a voluntad, sin supervisión directa de ningún supervisor o jefe. Trabajaban en su ubicación preferida, en las oficinas o en su casa, y se coordinaban de manera totalmente celular. Newell, uno de los fundadores, comentaba que esta manera de organizarse era fantástica para algunos, pero también una pesadilla para otros. «Mucha gente no es capaz de trabajar y motivarse sin la supervisión constante de un jefe. No cualquier desarrollador es capaz de ser productivo en esta manera de organizarse, pero los que lo consiguen nunca quieren volver a tener un jefe». La compañía tenía unos índices de rotación muy inferiores a la media de la industria, y los que interactuaban con la compañía manifestaban que tenían un sentido de pertenencia extraordinario: eran los mejores comerciales de la firma, lo que a su vez les ayudaba a encontrar nuevos colaboradores para sus iniciativas de crecimiento. Los colaboradores se alistaban en proyectos de juegos que sentían suyos, y se comprometían con ellos extraordinariamente.
Este texto es un extracto del libro Organizaciones azules: líderes de la era digital. Cómo son y cómo actúan escrito por Alberto Delgado y Alfonso Ramos.