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El impacto de los managers en la experiencia de los empleados

 

Este texto es un extracto del libro Recursos Humanos: ¿Dónde estamos? ¿Adónde vamos?, escrito por Santi García.

 

En un contexto donde las empresas llevan tiempo dándose cuenta de que el café para todos no funciona, otro aspecto de la gestión de personas donde los managers pueden jugar un papel valioso es en relación con la experiencia que viven los empleados desde el primer contacto que tienen con la empresa hasta su salida, lo que en inglés se conoce como employee experience o EX. Se trata de una manera de enfocar la gestión de personas que busca optimizar las emociones que sienten las personas en su trabajo con el doble objetivo de reforzar su vínculo con la organización y ayudarlas a dar lo mejor de sí mismas en su trabajo. Un enfoque que, en los últimos años, se ha convertido en una de las principales prioridades en materia de gestión de personas de muchas empresas y que supone una clara variación respecto a los modelos tradicionales, más centrados en el perfeccionamiento de los procesos que en la optimización de las emociones de los empleados.

Este enfoque surgió inspirado en la idea de experiencia del cliente, con la que los departamentos comerciales de muchas empresas llevan años trabajando. De hecho, en algunas empresas la experiencia del empleado se contempla como una trasposición directa a la relación entre la compañía y sus empleados de ciertas prácticas, que antes aplicaron en sus relaciones con clientes y consumidores. Por ejemplo, la identificación y monitorización del viaje que siguen las personas desde que tienen la primera relación con la empresa hasta que la abandonan, la medición de cómo están las cosas respecto a ciertos momentos de la verdad que impactan particularmente en su estado emocional, o el propio concepto de segmentación.

Sin embargo, las empresas deben tener en cuenta que la relación con sus trabajadores es bastante diferente de la que tienen con clientes y consumidores. Para empezar, la relación entre empleados y empleadores es inherentemente más larga e intensa. Mientras que un cliente puede interactuar con una empresa de manera esporádica y generalmente por períodos cortos, los empleados suelen tener una relación continua y a largo plazo con sus empleadores. Por otro lado, son relaciones más complejas, que abarcan múltiples facetas, que van más allá de la simple transacción de productos o servicios. Otra diferencia es que un cliente generalmente busca calidad, precio justo y buen servicio. En cambio, un empleado puede esperar reconocimiento, oportunidades de crecimiento, equilibrio entre vida laboral y personal o apoyo emocional, entre otros muchos aspectos. Además, estas expectativas varían ampliamente entre individuos, lo que hace necesario un enfoque adaptable y sensible a las particularidades de cada persona que, además, pueden variar en el tiempo. Por esta razón, la implicación y compromiso de los empleados no se puede lograr con una solución única para todos, sino a través de la construcción de relaciones sólidas y de confianza. Una misión en la que los managers juegan un papel crucial como el principal interfaz entre la empresa y sus empleados. A final, son quienes tienen un contacto más directo y frecuente con los trabajadores, por lo que deberían ser quienes mejor entienden sus necesidades, preocupaciones y aspiraciones, y los mejor preparados para jugar ese papel de apoyo y guía.

En relación con este tema de la experiencia de los empleados, en 2022 en Future for Work Institute realizamos un sondeo en el que, entre otras cuestiones, preguntaba a nuestros clientes sobre los factores de éxito de las iniciativas en este campo. «Conseguir la implicación de los managers» era el segundo factor mencionado por más encuestados, solo por detrás de «disponer de una cultura organizativa orientada a las personas», una cuestión en la que, como ya hemos visto, el comportamiento de los managers también juega un papel decisivo.

En este sentido, otra acción muy importante que los managers pueden hacer en relación con la experiencia de los miembros de sus equipos es prevenir la aparición de culturas tóxicas que, según una investigación de Donald Sull, Charles Sull y Ben Zweig (2022), es el factor que más impulsa a una persona a dejar su empleo. En concreto, diez veces más que el descontento con su retribución. En cuanto a qué cosas específicas pueden hacer los managers para evitar el desarrollo de este tipo de culturas tan perniciosas en sus equipos, otro artículo de Donald y Charles Sull nos abre los ojos a los factores que mejor predicen su aparición, entre los que sobresalen un liderazgo deficiente, normas sociales, conflictos y ambigüedad de roles, carga de trabajo y falta de empoderamiento. Es decir, temas sobre los que los managers, como mínimo, deberían poder influir, y en los que desde las áreas de Personas se puede y se debería echar una mano.

Una última cuestión que tener presente cuando hablamos del papel de los managers en la experiencia de los empleados tiene que ver con que hoy las cosas son muy diferentes de lo que sucedía hace años, cuando las tasas de rotación eran menores, la movilidad interna era la excepción y los managers actuaban como si fuesen propietarios de las personas que forman sus equipos. En un escenario donde la idea de un empleo para toda la vida ha pasado a la historia, las necesidades de las empresas cambian constantemente, y la asignación rápida de las habilidades de las personas a las tareas donde pueden aportar más valor se convierte en una capacidad organizativa esencial, las relaciones entre los empleados y sus managers tienden a ser mucho más breves. Esto complica las cosas, ya que la empresa necesita hacer un esfuerzo extra para asegurar un mayor alineamiento entre las experiencias que los diferentes managers de la organización proporcionan a los miembros de sus equipos. Aunque también es otra gran oportunidad para que las áreas de Personas, trabajando codo con codo con los managers, aporten valor a sus empresas.

Nuevas formas de trabajo y el futuro de los managers

Un último factor detrás de los cambios que está experimentando el rol de los managers es la adopción por muchas empresas de las conocidas como nuevas formas de trabajo. Un ejemplo son los retos que les plantea el aumento del teletrabajo desde la pandemia de la COVID-19, especialmente en determinados sectores y perfiles profesionales.

Muchos managers ahora tienen menos posibilidades de mantener interacciones espontáneas con los miembros de sus equipos y de saber qué están haciendo en cada momento, con lo que no les queda otra que confiar en que estas personas gestionen bien su tiempo y sus tareas, y enfocarse en si cumplen sus objetivos. Otras habilidades importantes para los managers en contextos de trabajo remoto son la empatía, la comunicación y la escucha activa, esenciales para fomentar una cultura inclusiva y participativa donde todos los miembros del equipo se sientan valorados y escuchados, evitar malentendidos y asegurar que todos estén alineados con los objetivos del equipo y la organización. Unos desafíos que se multiplican cuando unas personas del equipo trabajan presencialmente y otras en remoto, incluso cuando coinciden algún día en la oficina, ya que unas y otras pueden esperar cosas distintas de su tiempo de trabajo presencial.

Además, el teletrabajo no solo altera las relaciones de los managers con sus colaboradores. También puede afectar a sus relaciones con los líderes de otros grupos. En este sentido, cabe destacar los resultados de un estudio realizado en 2021 por el profesor de la Universidad de Berkeley David Holtz, junto con Longqi Yang y otros investigadores de Microsoft, donde analizaban los efectos que el cambio a un modelo de trabajo 100% remoto durante la pandemia de la COVID-19 había tenido sobre la comunicación y la colaboración entre los empleados de este gigante tecnológico. Uno de los hallazgos fue que el trabajo remoto había intensificado las interacciones dentro de los equipos, pero, simultáneamente, había causado una disminución general en el número de interacciones entre los miembros de diferentes grupos y en la atención que las personas prestaban a grupos distintos al suyo. Es decir, mientras que las redes de relaciones dentro de cada equipo se volvían más densas, las redes de colaboración entre equipos se habían vuelto más débiles y fragmentadas. Ante este descubrimiento, no podíamos evitar preguntarnos si los managers de esos equipos no podrían haber hecho más por cuidar y fortalecer esos puentes en lugar de ocupar su tiempo haciendo micromanagement o sobrecargando a sus colaboradores con videollamadas o reuniones online de escaso valor añadido.

Por otro lado, sabemos que la actitud de los managers hacia el teletrabajo es esencial para que una organización consiga sacarle partido a esta modalidad laboral. En relación con esta cuestión, una investigación realizada en 2024 por los profesores de la UOC Josep Lladós, Eva Rimbau, Antoni Meseguer y María del Mar Sabadell aporta evidencias de cómo la disposición de los managers para promover o rechazar el teletrabajo está profundamente influenciada por su percepción de la utilidad y la facilidad de implementación de esta forma de trabajar.

Por lo que respecta a la percepción de que el teletrabajo es útil para su rol específico y para la organización en general, que los managers entiendan que esto es así depende de varios factores. Primero, deben ver beneficios tangibles en su día a día. Segundo, la influencia de referentes dentro de la organización o del sector juega un papel importante, de modo que si figuras influyentes apoyan el teletrabajo es más probable que los managers también lo hagan. Tercero, es fundamental que la dirección crea que el teletrabajo no afectará negativamente los resultados de la empresa, sino que los mantendrá o incluso los mejorará. Respecto a la percepción de que el teletrabajo es fácil de implementar, es esencial la autoeficacia de los managers, es decir, su confianza en su propia capacidad para gestionar equipos de forma remota. Además, ciertas habilidades específicas, como la capacidad de comunicarse, socializar y dirigir equipos de manera efectiva en un entorno virtual son fundamentales para que los managers tengan esta percepción.

Desde las áreas de Personas se puede jugar un papel relevante, ayudando a los managers de línea a superar estos desafíos. Por ejemplo, diseñando y ejecutando acciones para capacitarles en esas habilidades necesarias para gestionar equipos remotos de manera efectiva, asegurando que disponen de las herramientas digitales adecuadas y que tienen conocimiento y criterio para utilizarlas; o estableciendo medidas que apoyen la flexibilidad y el equilibrio entre la vida personal y laboral de los trabajadores que, al mismo tiempo, contrarresten algunos de los riesgos que típicamente se asocian al trabajo remoto, como la soledad o la pérdida de conexión afectiva con la organización.

Otra manifestación de cómo las nuevas formas de trabajar impactan en el trabajo de los managers es cómo cambia su papel en las estructuras organizativas basadas en equipos autónomos, como los característicos de los denominados métodos ágiles. Cuando una empresa implementa alguno de estos modelos, a menudo los mandos intermedios se sienten desconectados. De hecho, las guías para la implantación de métodos ágiles como Scrum rara vez los mencionan. Sin embargo, los managers juegan un papel clave en la adopción y mantenimiento de este tipo de métodos de trabajo. A este respecto, resultan muy reveladores los resultados de una investigación sobre el papel de los mandos intermedios en la gobernanza de proyectos ágiles que Maduka Uwadi, Peggy Gregory, Ian Allison y Helen Sharp presentaron en la Conferencia Internacional sobre Desarrollo de Software Ágil de 2023. Los investigadores identificaban hasta 25 roles distintos para los managers en la gobernanza de esta clase de modelos organizativos, desde su actuación como conectores entre los equipos ágiles y diversas partes interesadas al alineamiento entre los objetivos del proyecto y la estrategia de negocio, pasando por la reasignación de recursos para asegurar la progresión de los proyectos, la cobertura de los vacíos que se pueden producir en ciertos roles y la mejora de las habilidades del equipo.

En relación con este tema también cabe destacar las conclusiones de una investigación realizada en 2021 por Saeed Khanagha, Henk W. Volberda, Andreas Alexiou y Maria Carmela Annosi sobre el rol de los managers como moderadores de la presión entre compañeros que puede surgir en los equipos autogestionados. Este estudio proporcionaba una explicación de cómo las personas que trabajan de esta manera, a pesar de estar empoderadas y gozar de un alto grado de autonomía, a menudo pueden verse limitadas por la presión de sus compañeros, lo que, a su vez, puede reducir el rendimiento del equipo, incluida su capacidad de innovación. La buena noticia era que las prácticas de control por parte de los managers, que en ocasiones pueden sofocar la capacidad de innovación de los equipos, también pueden tener el efecto contrario y contrarrestar los efectos negativos de una alta presión entre compañeros. Por consiguiente, el tema no es si los managers deben intervenir o no en el funcionamiento de los equipos ágiles, sino si saben cuándo y cómo deben hacerlo.