Liderazgo y management, Recursos humanos

Diagnóstico de salud directiva

 

Este texto es un extracto del libro Jefes mediocres: cómo evitar serlo. Cómo evitar sufrirlos, escrito por Arianne Rovira.

 

El diagnóstico de salud directiva se refiere a la evaluación sistemática y profunda de las competencias, habilidades y prácticas de liderazgo dentro de una organización. Las competencias y habilidades directivas suelen mantenerse estables con el tiempo, aunque es cierto que, a medida que pasan los años, algunas habilidades pueden deteriorarse y también pueden adquirirse nuevas competencias. Sin embargo, lo que sí evoluciona y debemos seguir de cerca es la gestión de personas, ya que esta depende en gran medida del estado de salud directiva del manager.

No saber qué está ocurriendo es grave, pero saberlo y no hacer nada al respecto es aún peor

He comentado en capítulos anteriores que un buen jefe puede volverse mediocre por múltiples y variados motivos. Estos cambios deben ser detectados rápidamente para asegurar la eficacia del área. Una vez que se detecta el origen del problema, es crucial actuar para evitar su propagación. El primer paso es iniciar un diálogo continuo con la persona afectada para:

  1. Dar visibilidad a la situación y entender el origen del malestar
  2. Acordar acciones para superar el bache
  3. Hacer un seguimiento y acompañar a la persona durante el proceso

Esto es aplicable a personas que muestran una voluntad real de mejora y en las que su actitud refuerza sus palabras. Si no es el caso, puede que se deban considerar otros caminos.

El médico, en este contexto, es el director general, el presidente o el propietario, en resumen, la persona que ostenta el cargo ejecutivo más alto en la organización. Los pacientes de primer grado son los miembros del comité ejecutivo, comité de dirección o responsables de área. Los pacientes de segundo grado son los mandos intermedios y los pacientes de tercer grado son los equipos de base.

El médico debería velar por la salud de todos los pacientes, pero principalmente por la de los de primer grado. Para ello, debe aplicar medicina preventiva y, cuando esto no sea posible, medicina reparadora. Es importante realizar diagnósticos y controles regularmente y actuar cuando se detecten problemas. Cada manager tiene la responsabilidad de velar por el bienestar de su equipo directo y estar atento al resto de la organización, y cuando observe un equipo con mal clima y bajo rendimiento, deberá discutirlo con el directivo del área correspondiente, con Recursos Humanos y con su superior. Las empresas tienden a organizarse en departamentos estancos, los famosos silos, y a menudo se piensa que lo que ocurre en otro departamento no nos concierne. Sin embargo, todos podemos detectar señales de problemas en otros equipos y áreas, y todos podemos ser parte de la solución. Al final, lo que ocurra en la empresa nos afecta a todos, y sí es asunto nuestro hablar con Recursos Humanos si tenemos algo importante que señalar.

Una premisa básica para tratar a un paciente es que este se presente en la consulta. Sin embargo, los directivos, aunque no lo reconozcan, suelen ser reacios a ser diagnosticados

Es más fácil mirar hacia abajo y justificar los pobres resultados en el equipo que asumir la propia falta de habilidad en la gestión. Esta falta de autocrítica es el primer síntoma de la enfermedad y es un proceder común e injusto para los equipos, que son quienes soportan el peso de las críticas.

La situación se complica aún más cuando el médico también está enfermo. En este caso, es probable que ni siquiera pueda reconocer los síntomas en los pacientes de primer grado. Cuando esto ocurre, el problema se expande a todos los niveles de la organización. Es necesario que alguien de más arriba lo diagnostique, identifique el foco de la infección y actúe. En este caso, no hablamos solo de personas afectadas, sino de organizaciones afectadas, donde la innovación y la gestión del cambio son prácticamente inexistentes.

Es común que el director general se rodee de colaboradores afines, de estilos similares, por afinidad natural. Ya he señalado que los grupos homogéneos ofrecen poco valor, ya que se retroalimentan y limitan su visión a unos pocos ángulos.

Si el director general está razonablemente sano y libre del problema, debe realizar controles regulares y centrarse en velar por la salud de todos sus pacientes, empezando por el nivel uno. Como en un organismo, las empresas tienen áreas vitales. Si estas no funcionan correctamente, la empresa no puede sobrevivir. En mi opinión, estas áreas clave son: comercial, marketing y desarrollo. Debido a su importancia crítica, deben ser vigiladas y cuidadas con especial atención.

El área de ventas es el corazón de la empresa, y los clientes son quienes hacen bombear este órgano. Por lo tanto, el equipo de ventas debe recibir la atención prioritaria de la dirección general. En este sentido, es responsabilidad del director general llevar a cabo las siguientes acciones:

  1. Asegurarse de que la dirección comercial posee las competencias, la motivación y la formación necesarias para liderar su equipo. Debe ser un líder sin fisuras. Si hay mediocridad en esta posición, comprometeremos el resultado de toda la empresa.

Asumiendo que el director comercial es la persona adecuada y está en plena forma, se deben confirmar las siguientes cuestiones respecto a él y su equipo:

    • – Conoce, comparte y ha participado activamente en la definición estratégica de la compañía.
    • – Existe una alineación total entre la estrategia de la compañía y el plan del departamento (el también llamado Go to market).
    • – Todas las actividades responden al plan establecido, salvo que surjan oportunidades no detectadas que deban ser aprovechadas.
    • – Todos los miembros del equipo conocen el plan, han participado en su elaboración y lo comparten.
    • – Cada persona sabe lo que se espera de ella, tanto en términos de resultados como de responsabilidades.
    • – Se dedica tiempo, al menos una vez al mes, para revisar con cada persona sus avances y dificultades.
    • – Los objetivos son razonables y alcanzables.
    • – El director del área apoya y nutre al equipo, creando un buen clima de trabajo.
  1. Asegurarse de que el equipo de marketing y desarrollo cumple con el nivel de innovación adecuado, generando novedades de valor para los clientes.
  2. Asegurarse de que Marketing y Ventas están bien alineados y que marketing conoce al cliente actual y potencial, trabajando para acercarse al cliente ideal.
  3. Asegurarse de que las áreas de producción están alineadas con el negocio y reciben cualquier información relevante para sus previsiones.
  4. Asegurarse de que la calidad y la sostenibilidad son transversales en la organización y no se delegan en un solo departamento.
  5. Asegurarse de que Recursos Humanos monitorea de cerca el estado de salud de la organización, en especial del equipo directivo y las posiciones clave. Recursos Humanos debe ser el monitor que alerta cuando algo está mal. Las bajas por motivos de salud mental deben ser una prioridad y una encuesta de clima anual es insuficiente.
  6. Asegurarse de mantener un contacto directo con personas de todos los niveles, no solo con su equipo directivo, y provocar diálogos de calidad. El pulso real de la organización se toma en directo, no en diferido.
  7. Asegurarse de tener un equipo directivo cohesionado, motivado y trabajando en proyectos comunes, más allá de las áreas establecidas, es decir, crear equipo y romper silos.

La mayoría de estas responsabilidades no suelen aparecer en la descripción de un puesto de dirección general, pero son esenciales para el éxito de la posición y de la empresa.

Una de las claves del éxito que el médico debe aplicar es una buena comunicación: fluida, transparente y abierta a toda la organización. Si se crean espacios de comunicación, las personas hablarán, y si se sabe escuchar, se captarán los mensajes clave para detectar el estado de los equipos. Moverse por los departamentos es valioso para percibir el clima de trabajo y la tensión o distensión en cada área. Aquel directivo que se quede sentado en su poltrona esperando mensajes filtrados no tendrá una idea real de la organización y acabará creyendo lo que unos pocos le quieran hacer creer. Los directivos debemos esforzarnos un poco más.