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Por qué necesitamos un nuevo tipo de líder

En su libro El poliedro del liderazgo (Libros de Cabecera, 2011), Àngel Castiñeira y Josep M. Lozano presentan dos razones de peso por las que los líderes son más necesarios que nunca en estos tiempos tormentosos. En contextos de innovación acelerada no basta con gestionar el statu quo, sino que es preciso gestionar: 1) la dirección del cambio y 2) nuestra adaptación al mismo.

Tanto el profesor del MIT Peter Senge como Winston Churchill, en dos momentos muy diferentes, nos mostraron esta realidad. Churchill decía, justo acabada la Segunda Guerra Mundial, «Estamos modelando el mundo más deprisa de lo que podemos cambiar nosotros, y estamos aplicando al presente los hábitos del pasado». Senge, por su parte, afirmaba que «Quizás por primera vez en la historia, la humanidad ha sido capaz de crear mucha más información de la que puede absorber, fomentar más interdependencia de la que nadie puede gestionar y acelerar los cambios a un ritmo que difícilmente podemos seguir» (1990).

Necesitamos líderes que rompan con el conformismo y conduzcan a sus organizaciones a pagar los costes del cambio proporcionando sentido, visión y herramientas para el modelado del futuro; que se adelanten a su tiempo. Esta es la razón por la que, a pesar de las dificultades, los líderes siguen siendo necesarios. Sin embargo, el tipo de líderes y de liderazgo que requiere el siglo XXI va a ser completamente diferente.

Las organizaciones azules necesitan un nuevo tipo de líder

Como comentamos en nuestro libro Organizaciones azules (Libros de Cabecera, 2021), las empresas necesitan transformarse para tener éxito en el siglo XXI. Buscamos empresas más centradas en el propósito, más receptivas, más celulares, más orientadas al cliente, más disruptivas. Estas empresas van a necesitar un nuevo tipo de líder. Las organizaciones van a abrirse y el liderazgo va a democratizarse. Presenciaremos una separación entre autoridad y liderazgo, de manera que cada vez más los líderes no estarán necesariamente en posiciones elevadas de la jerarquía, sino que los liderazgos serán más cooperativos, más grupales, como apunta Mark Prensky en The Wisdom of Crowds. Nos enfrentaremos a un nuevo tiempo en el que el liderazgo será más inspirador y menos ejecutivo.

Este nuevo tiempo en el que las organizaciones van a estar menos gobernadas por la jerarquía, en el que la información fluirá dentro y fuera de ellas como nunca antes, en el que el valor se generará de manera cooperativa entre clientes, socios y empleados, en el que los seguidores ya no esperarán de sus líderes que les solucionen la vida, sino que les inspiren, les den autonomía y les traten con consideración individualizada y les proporcionen información con transparencia, va a requerir de un nuevo tipo de liderazgo.

Charlene Li, experta en transformación digital y liderazgo disruptivo, analiza en su libro Open Leadership la emergencia de las redes sociales para concluir que se está formando un nuevo escenario en el que los líderes deben, como en la canción de Sting If You Love Somebody Set them Free, abandonar el control para recuperar el control perdido. Li postula que solo desde el abandono del control férreo pueden los ejecutivos mantener un cierto control sobre sus organizaciones, basado en el libre albedrío de los colaboradores, en la autenticidad y en la transparencia. Ser abierto, por tanto, no es un planteamiento romántico, sino una estrategia cuidadosamente diseñada teniendo en cuenta el nuevo entorno para producir los mejores resultados en el mundo cambiante del siglo XXI. Se trata de encontrar el punto óptimo en el que se proporciona a los colaboradores el acceso necesario a la información corporativa para maximizar su aportación y en el que se integra a los clientes y partners en procesos participativos.

Una mayor apertura es inevitable. Lo queramos o no, nuestras organizaciones van a enfrentarse al reto de una mayor transparencia, en la medida en que nuestros clientes y colaboradores van a tener un mayor acceso a mecanismos de colaboración y comunicación, y las oportunidades de negocio van a ser más colaborativas, lo que acabará expulsando del mercado a las organizaciones cerradas. Simplemente nos será imposible incorporar y retener talento, y captar y fidelizar clientes si no abrimos nuestras organizaciones.

La jerarquía organizacional, como mecanismo de orden y control, funcionaba en la medida en que los liderazgos transaccionales eran suficientes para generar compromiso, y en que limitaba las fugas de información. ¿Por qué los jefes estaban en mejor disposición que los empleados para tomar decisiones? ¿Eran más sabios, estaban mejor dotados intelectualmente, eran de alguna manera superiores? Seguramente los directivos en la cúspide de la pirámide, en la medida en que el ascenso a lo largo de la misma fuese meritocrático, eran lo mejor de lo mejor, pero dadas las imperfecciones del mecanismo todos somos conscientes de que muchos jefes no eran ni son mejores ni más inteligentes que sus subordinados. Simplemente estaban en mejor situación por tres motivos: 1) tenían acceso a niveles más elevados en la jerarquía (podían hablar con gente con más poder); 2) tenían conferido un poder jerárquico que ejercían diariamente y 3) tenían más información interna y externa que sus subordinados.

La nueva organización abierta dinamita estas tres fuentes de autoridad. La autoridad jerárquica es cada vez más difícil de ejercer. Los reportes indirectos y las dobles dependencias son una muestra de esta realidad. La democratización del acceso a la información provoca que los flujos de conocimiento y el establecimiento de relaciones entre diferentes niveles de la organización ya no sigan los cauces establecidos. Los líderes naturales, los individuos que influyen e inspiran, lo tienen cada vez más fácil para hacer llegar su influencia a todos los confines de la organización. Las discrepancias se presentan cada vez de una manera más abierta en el seno de la organización y, por qué no, fuera de ella. En el pasado la incapacidad de un directivo podía quedar oculta en la cadena de mando; en el futuro inmediato eso será imposible. Los directivos que aspiren a liderar no van a poder encastillarse en sus estructuras organizativas y permanecer ajenos a este cambio. No vamos a poder escondernos de los clientes, no vamos a poder aislarnos de los colaboradores, no vamos a poder esconder nuestros procesos de nuestros competidores.

Inspirar e impulsar, las dos grandes actividades del líder azul

Los líderes azules son excelentes en dos grandes actividades: inspirar a sus colaboradores (seguidores) haciéndoles capaces de inventar nuevas realidades, formular nuevos propósitos, resolver nuevos problemas; y no quedarse ahí, sino impulsar a sus seguidores a la acción mostrándoles el cambio hacia ese nuevo propósito compartido. El líder azul no manda, sino que inspira e impulsa hacia nuevos futuros.

En el contexto de la transformación digital y la innovación, el líder azul no se limita a la gestión de tareas o a la supervisión de operaciones; se convierte en una fuente de inspiración y dirección para el equipo. Este líder inspira al demostrar una visión clara y alentadora del futuro, alineando los objetivos organizacionales con las aspiraciones individuales de los miembros del equipo. La inspiración se convierte en un vehículo para fomentar una cultura de innovación y adaptabilidad, cualidades cruciales en el cambiante paisaje tecnológico y empresarial. Al inspirar, el líder potencia la creatividad y el compromiso, elementos clave para la solución de problemas complejos y la implementación exitosa de estrategias de transformación digital.

Adicionalmente, el nuevo líder también impulsa de manera eficaz, al tomar decisiones fundamentadas en datos y análisis rigurosos, garantizando así que los recursos se utilicen de manera óptima. Este impulso, a diferencia de algunas direcciones, no es autoritario sino colaborativo, apoyándose en la inteligencia colectiva del equipo para navegar a través de desafíos y oportunidades. Al generar este impulso, el líder establece métricas claras, proporciona retroalimentación continua y ajusta las tácticas según sea necesario, todo ello sin perder de vista los objetivos estratégicos a largo plazo. De este modo el liderazgo azul incorpora una combinación de inspiración e impulso, dimensiones que son complementarias e imprescindibles para cualquier líder azul.

Las dos dimensiones y las ocho competencias del liderazgo azul

En nuestro anterior libro, Organizaciones azules, presentamos las diez competencias que las organizaciones deben desarrollar para ser competitivas en la actual sociedad hiperdigital. En este libro planteamos que el líder azul es una persona polifacética, que muestra simultánea o sucesivamente ocho competencias, siempre sobre el sustrato de una característica irrenunciable: la ética.

Como acabamos de ver, el líder azul es excelente en dos dimensiones: inspirar e impulsar. En cada una de esas dos dimensiones encontraremos cuatro competencias, o caras del liderazgo azul. Tu madurez en cada una de las ocho competencias determinará hasta qué punto puedes considerarte un líder azul.

Algunos líderes son extraordinarios en alguna o algunas de las ocho competencias, pero no lo son tanto en otras. El viaje del líder azul consiste en entender ante cada situación qué competencia debe aplicar, y en crecer en aquellas competencias en las que sea menos competentes, consiguiendo el objetivo final, que es ser el líder que la organización azul necesita en todo momento, pero especialmente en los momentos de dificultad.

Inspirar

Estas son las cuatro competencias de la dimensión Inspirar:

  • Generador de sentido: un líder generador de sentido es aquel que tiene la habilidad de dar sentido y comprender contextos complejos y ambiguos. A través de la interpretación y la conexión de hechos dispares, este tipo de líder ayuda a su equipo a entender el entorno y a encontrar claridad en situaciones confusas o caóticas. Su función es vital en la toma de decisiones, ya que facilita la comprensión de las circunstancias y orienta las acciones a seguir, permitiendo una respuesta más efectiva y estratégica a los desafíos.
  • Optimista: un líder optimista es alguien que mantiene una actitud positiva y esperanzadora frente a los desafíos y obstáculos. Esta perspectiva optimista le permite ver oportunidades donde otros ven problemas, inspirando y motivando a su equipo hacia metas ambiciosas. La creencia en la posibilidad de éxito, incluso en circunstancias difíciles, caracteriza su enfoque y puede infundir confianza y resiliencia en quienes le siguen. Su visión positiva a menudo conduce a una mayor innovación, colaboración y logros exitosos.
  • Abierto: un líder abierto es aquel que se caracteriza por su disposición a recibir y considerar ideas, opiniones y perspectivas diferentes, incluso si difieren de sus propias creencias o valores. Esta apertura promueve un ambiente inclusivo y colaborativo, donde los miembros del equipo se sienten valorados y escuchados. La flexibilidad y la falta de prejuicios del líder abierto fomentan la innovación y la adaptabilidad, permitiendo que la organización o el grupo evolucionen y respondan de manera eficaz a los cambios y desafíos.
  • Apasionado: los líderes apasionados son verdaderos agentes de cambio. No se contentan con el statu quo; ven oportunidades donde otros ven obstáculos y desafíos. Su pasión enciende la chispa de la innovación y guía a sus equipos hacia la búsqueda constante de la mejora. No se conforman con lo mediocre; aspiran a la grandeza e inspiran a otros a hacer lo mismo.

Impulsar

Estas son las cuatro competencias de la dimensión Impulsar:

  • Resiliente: un líder resiliente es alguien que demuestra la capacidad de recuperarse rápidamente de los desafíos, fracasos o adversidades, manteniendo una actitud positiva y enfocada en los objetivos. La resiliencia en el liderazgo implica la habilidad de adaptarse a los cambios, aprender de las experiencias difíciles y utilizar esos aprendizajes para crecer y fortalecerse. Este tipo de líder inspira y apoya a su equipo en la superación de obstáculos, fomentando una cultura de resistencia y crecimiento continuo.
  • Servidor: un líder servidor es alguien que lidera poniendo las necesidades y el crecimiento de los demás por encima de los intereses propios. Su enfoque principal es servir y apoyar a su equipo, fomentando la colaboración y el bienestar de los demás. A través de la empatía, la humildad y la escucha activa, busca potenciar las habilidades y capacidades de aquellos a los que lidera, promoviendo un ambiente positivo y productivo.
  • Receptivo: un líder receptivo es aquel que se adapta rápidamente y responde eficazmente a las necesidades y preocupaciones de su equipo y entorno. Se caracteriza por su capacidad para escuchar y entender, su agilidad en la toma de decisiones y su disposición para realizar cambios según las circunstancias. Su enfoque flexible y empático fomenta una comunicación abierta y una colaboración más efectiva, contribuyendo al bienestar y éxito del grupo.
  • Retador: un líder retador, o disruptor, es alguien que promueve o crea cambios significativos e innovadores en su organización, desafiando y alterando las normas y las prácticas convencionales. Su enfoque audaz y visionario rompe con los métodos tradicionales, llevando a nuevos paradigmas y, a menudo, transformando industrias enteras. A través de su pensamiento creativo y la disposición para tomar riesgos calculados, un líder retador impulsa avances y evolución, creando oportunidades y soluciones únicas.