Dilema uno: ¿Organigrama horizontal o vertical? La distancia jerárquica

 

Este texto es un extracto del libro Directivos sin fronteras: Las diferencias culturales en los negocios internacionales, escrito por Salvador Ribas Mas.

 

Quisiera empezar este artículo con una anécdota personal que sucedió cuando tuve la suerte de recibir el encargo de diseñar, licitar y gestionar la construcción de un nuevo hospital en Kenia.

Sí, Chief

Uno de los comportamientos que me llamaron la atención nada más aterrizar en el país fue que los miembros de mi equipo me llamaran Chief (jefe en inglés) continuamente. «Sí, Chief». «Así lo haremos Chief». «No hay problema, Chief». Se trataba de una coletilla que remataba todas las frases dirigidas hacia mí. A mi corta edad, me sentía abrumado por tal deferencia, por lo que pedí a los miembros de mi equipo que, por favor, dejaran de llamarme Chief y que empezaran a llamarme por mi nombre de pila.

Pocos días después, compartí esta anécdota con Pilar, una compañera española con mucha más experiencia que yo en el país. Y cuál fue mi sorpresa cuando Pilar me contestó que se trataba de un error. Que jamás tendría que haber pedido a los miembros de mi equipo que me llamaran por mi nombre de pila, pues no había nada malo en el hecho de que me llamaran Chief, porque ese era precisamente el rol que yo desempeñaba en nuestro equipo. Entonces, pedirles que no me llamaran Chief era igual que decirles que yo no era su supervisor. Pedirles que no me llamaran Chief, era socavar mi autoridad. Pedirles que no me llamaran Chief, era decirles que podían hacer caso omiso a las instrucciones que yo les daba. Luego, la formalidad Chief y la autoridad en sí estaban tan estrechamente ligadas que, si la primera faltaba, entonces la segunda se debilitaba. Y, al contrario, cuanta más formalidad Chief hubiera, más respeto por la autoridad había y, en consecuencia, más funcional era nuestro equipo. Por el bien del proyecto, dejé de oponerme a que me llamaran Chief a partir de ese día.

La actitud que acabo de narrar contrasta radicalmente con la que me encontré años después en Holanda. En 2015 me incorporé a la plantilla de la Corte Penal Internacional en La Haya. En ese momento, esa plantilla estaba compuesta por más de mil personas de casi cien nacionalidades diferentes, aunque se daba la casualidad de que mi departamento estaba formado en su gran mayoría por ciudadanos neerlandeses.

Falta de respeto

Al día siguiente de mi incorporación asistí a la primera reunión de departamento. Mi primer curso de formación intercultural no tendría lugar hasta semanas después. La directora del departamento abrió la reunión presentándome al resto de mis compañeros, quienes me brindaron una bienvenida especialmente cordial. Y a renglón seguido, los mismos compañeros, que se habían mostrado tan amables conmigo, empezaron a interrumpir a la directora mientras esta intentaba conducir la reunión. Y, no contentos con ello, empezaron a gastar bromas y a mofarse de ella. Jamás en mi vida había presenciado tal falta de respeto hacia una persona en el ámbito laboral. Pero lo más desconcertante era que a la directora del departamento parecía no importarle demasiado e incluso entraba en el juego de los bromistas y se divertía con ellos.

Lo que acababa de presenciar en esa oficina no era una falta de respeto, sino que yo acababa de sufrir otro choque cultural.

Distancia jerárquica

En concreto, se trataba de un choque cultural causado por el primero de los cuatro dilemas básicos a los que cualquier sociedad se enfrenta a diario. Llamamos a este primer dilema Índice de Distancia Jerárquica (PDI por sus siglas en inglés, Power Distance Index), y lo definimos como el grado en que los miembros con menos poder de las instituciones y las organizaciones de un país esperan y aceptan que el poder esté distribuido de manera desigual. Entiéndase instituciones como la familia, la escuela y la comunidad, y las organizaciones como los lugares donde trabajan las personas.

Dese cuenta el lector de que acaba de leer que los miembros más humildes de la sociedad aceptan y esperan que el poder está mal repartido. Es fácil aceptarlo si uno está entre los privilegiados. Pero no lo es tanto si uno se encuentra entre los más desafortunados de la sociedad. Todas las sociedades del mundo se enfrentan a este primer dilema. Cada sociedad tiene una cierta cantidad de distancia jerárquica. Distancia grande, pequeña o regular, pero no hay manera de escapar a esta pregunta.

Por la anécdota que acabo de narrar, podemos intuir que la sociedad de Kenia es más jerárquica que las sociedades española y holandesa. Pero el poder del Modelo 6-D es que no necesitamos intuir nada, sino que sabemos, con gran seguridad, en qué medida son más o menos jerárquicas, en una escala de 0 a 100, las sociedades de ciento diecinueve países. En el Anexo III del libro Directivos sin fronteras usted va a encontrar todas las puntuaciones. La puntuación de Kenia en la primera dimensión es 70 sobre 100 (en adelante lo indicaremos como PDI 70), la de España es PDI 57 y la de Holanda es PDI 38. Podría parecer que la diferencia de puntuación de 13 puntos existente entre Kenia y España es poca, pero las diferencias ya son perceptibles a partir de los 10 puntos.

Las diferencias de distancia jerárquica existentes entre diferentes sociedades tienen un impacto importantísimo en el ejercicio del liderazgo eficaz. En sociedades jerárquicas como la de Kenia, un líder eficaz debe tomar decisiones, dar instrucciones, incluso órdenes, y comprobar su cumplimento. Se mantiene una distancia real entre personas situadas a diferentes niveles jerárquicos, que queda enfatizada con formalidades del tipo Chief.

En cambio, en sociedades igualitarias como por ejemplo la neerlandesa, un líder eficaz debe coordinar personas, debe guiar y ayudar a los miembros de su equipo para que puedan alcanzar su máximo potencial. No existe una distancia que separe a las personas situadas a diferentes niveles jerárquicos, y por supuesto, se tratan unos a otros como iguales, estando las formalidades tipo Chief totalmente fuera de lugar.

Gestión por objetivos

Tal y como iba esbozando en el apartado anterior, en países tan igualitarios como por ejemplo Estados Unidos (PDI 40), un líder eficaz debe dar autonomía a sus equipos y exigir resultados; mientras que en países tan jerárquicos como Francia (PDI 68), un líder eficaz debe dar dirección constantemente a los miembros de su equipo e inspeccionar de cerca las tareas que estos llevan a cabo.

Es por ello por lo que en Estados Unidos (PDI 40) se desarrolló la Gestión por Objetivos o MBO (por sus siglas en inglés: Management by Objectives) y, en cambio, en Francia (PDI 68) la Gestión por Objetivos es poco eficaz, pues el éxito de este estilo de gestión reside en la iniciativa y autonomía de los empleados.

Muchas empresas americanas se empeñan en replicar su sistema de Gestión por Objetivos en todas sus subsidiarias repartidas por todo el mundo, pero resulta que en los países jerárquicos (que son la gran mayoría y donde ha nacido y crecido al menos el 80% de la población mundial) este sistema no funciona bien, porque presupone alguna forma de negociación entre subordinado y jefe.

En consecuencia, un líder estadounidense que dé autonomía total a los miembros franceses de su equipo va a ser percibido como alguien a quien el equipo y su desempeño le trae sin cuidado. Si este líder interpreta el silencio de su equipo francés como una señal de que no existen dificultades, tarde o temprano se va a encontrar con sorpresas desagradables.

Y al revés. Un líder francés que, fiel a su propia cultura, pretenda monitorizar de cerca los avances de un equipo de profesionales norteamericanos a su cargo va a ser acusado de micrománager, es decir, de líder excesivamente intervencionista y controlador. Y su equipo concluirá, erróneamente, que su líder no confía en su saber hacer. En consecuencia, muy difícilmente este equipo dará lo mejor de sí.

Y para enderezar la situación, se suelen mandar expertos norteamericanos hacia la filial francesa para impartir cursos de formación en Gestión por Objetivos. Y los americanos perciben que los franceses entienden el sistema a la perfección, pero no se explican por qué motivo no lo aplican en su día a día. Y la razón es muy simple. Y es que este sistema de gestión empresarial atenta contra su propia cultura nacional.

Directivos sin fronteras.

 

Este texto es un extracto del libro Directivos sin fronteras: Las diferencias culturales en los negocios internacionales, escrito por Salvador Ribas Mas.

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