Estrategia, Liderazgo y management
La reflexión estratégica en la empresa familiar
Este texto es un extracto del libro Vida eterna para la empresa familiar, escrito por Diego Torres.
Las empresas familiares son un pilar de la economía. Es verdad que su gestión es compleja, como lo atestiguan las dificultades que tienen para sobrevivir. Y muchas de ellas caen en una serie de errores muy típicos, con graves consecuencias. Pero también es cierto que son organizaciones muy resilientes, con valores bien asentados, financieramente prudentes y, muchas de ellas, con visión a largo plazo. La voluntad de continuidad las impulsa, y tener claro el modelo de empresa que se quiere ser ayuda mucho.
Ahora bien, supongamos que tenemos ante nosotros una empresa familiar con clara voluntad de pervivencia, que incluso ha reflexionado y es consciente del modelo de empresa familiar que le gustaría ser, tal vez una sociedad de hermanos o un sindicato de primos. En cualquier caso, eso solo será posible si la empresa consigue sobrevivir y prosperar en su mercado, en su sector. Necesita una estrategia competitiva que le permita tener éxito.
Sin embargo, la mayoría de las empresas familiares no están acostumbradas a realizar procesos de reflexión estratégica. Muchos años de poder concentrado en una única persona no preparan a una empresa para un diálogo abierto sobre estrategia. Ni siquiera compartir el poder con algunos hermanos —que suele promover que cada uno se centre en su área y respete el trabajo de los otros— crea hábitos saludables de discutir sobre la estrategia a seguir.
Por este motivo los asesores externos, los consultores en estrategia, suelen ser clave. Aportan una visión distinta. Acostumbrados a trabajar con todo tipo de empresas, tienen metodología y criterio para impulsar una conversación honesta sobre la estrategia a seguir, al tiempo que evitan crear conflictos innecesarios. Sin una colaboración de profesionales externos es muy difícil que la empresa dé los pasos adecuados.
Uno de los primeros movimientos en la dirección adecuada es determinar el propósito de la empresa. Es decir, se trata de clarificar cuál es la función social que cumple la empresa, qué necesidad cubre. Y, vinculado a lo anterior, cuáles son las cosas que la empresa valora en su peculiar modo de cubrir esas necesidades, pues no todas las organizaciones lo hacen de la misma manera. Asimismo, el definir el propósito requiere clarificar la visión, el futuro deseado para la empresa que queremos construir. Y, tal vez, concretarlo en algún reto que marque de forma clara y concreta el tipo de logros a los que aspiramos.
Clarificadas las aspiraciones, la empresa debe realizar un diagnóstico de la situación actual. En el ámbito interno, si la comparamos con sus competidores, podemos entender cuáles son sus fortalezas y sus debilidades. Y esto, sumado al análisis de su trayectoria y sus éxitos, permite a la empresa identificar cuáles son sus competencias centrales. Es decir, qué es lo que hace bien, especialmente bien, y sin duda mejor que sus competidores. Cualquier estrategia posible se debe asentar en esas competencias.
Asimismo, la empresa familiar debe estudiar su entorno, su industria y su mercado. Debe entender lo esencial de la situación actual, pero también su probable evolución futura. Y de ese futuro posible surge la identificación de las principales oportunidades y amenazas que, a su vez, determinan los factores clave de éxito, las exigencias que competidores y clientes plantean a cualquier empresa que pretenda sobrevivir y prosperar en el futuro.
Es importante subrayar que el resultado de estos análisis no debe ser un simple DAFO, una lista de elementos a tener en cuenta. Se requiere criterio, esa capacidad que tienen los mejores empresarios y directivos para, en medio de una situación compleja, seleccionar aquel elemento clave del que dependerá el éxito o el fracaso. La empresa debe diagnosticar la situación, identificando el punto clave del problema, cribando entre la complejidad y clarificando el reto clave para su futuro. Esa es la base de cualquier estrategia.
A partir de ese momento, con ese diagnóstico y con el reto principal en mente, el equipo de la empresa familiar podrá establecer una estrategia competitiva. Es decir, el modo en que pensamos posicionarnos en el mercado para alcanzar algún tipo de ventaja sobre nuestros competidores. Eso obliga a seleccionar. Hay que escoger un segmento de mercado objetivo, renunciando a otros. Y también hay que renunciar a muchos posibles cursos de acción, para al final elegir el valor principal que la empresa va a ofrecer a sus clientes, una propuesta de valor interesante para su segmento y, ante todo, diferente de la que ofrecen sus competidores. Sin esta diferencia no quedaría más que competir por precio, y todos sabemos que eso no es más que el principio del fin.
No obstante, también es cierto que en algunos sectores todas las empresas ofrecen básicamente lo mismo, porque es difícil diferenciarse. Son los conocidos como mares rojos, sectores maduros muy intensos en competencia. En esas situaciones no queda otra que innovar. Para defender el margen, es necesario encontrar áreas en las que se pueden reducir costes y otras en las que crear nuevo valor para el cliente. En ocasiones, se necesita identificar cosas que nuestros clientes necesitan pero que ni siquiera saben expresar. Crear una disrupción en un mercado maduro es difícil, solo al alcance de las mentes más creativas, pero en caso de éxito la generación de valor económico es masiva.
Sin duda, definir la estrategia competitiva es necesario para asegurar la supervivencia de la empresa familiar a medio y largo plazo. Este tipo de renovación estratégica es frecuente que se dé en la transición entre la primera y la segunda generación. Pero en ocasiones es insuficiente para proporcionar el crecimiento con el que sueñan la empresa y sus dirigentes. Este suele ser el caso de empresas que pasan de la segunda a la tercera generación, especialmente si transicionan de un modelo de sociedad de hermanos a un modelo de sindicato de primos. En esos casos, la organización debe reflexionar también acerca de otras formas de crecimiento.
La primera solución para acelerar el crecimiento suele ser la internacionalización. Si la empresa ha dado con una estrategia competitiva exitosa en el mercado local, ¿por qué no puede crecer internacionalmente y ocupar la misma posición en otros mercados, logrando un crecimiento mucho mayor? Muchas empresas familiares aprovecharán un mayor número de miembros de la familia con talento para crecer geográficamente y así crecer a buen ritmo, renovando el espíritu emprendedor con el que nació la organización.
La segunda solución para alcanzar mayores cotas de tamaño es la diversificación. Y no nos referimos aquí a la razonable diversificación de una parte de la riqueza creada, tal vez creando un Family Office que invierta en activos inmuebles, en acciones de empresas de otros sectores o cree un fondo de capital riesgo para explorar otras oportunidades. Nos referimos a la diversificación del propio negocio de la empresa. Empresas familiares de un cierto tamaño deben reflexionar seriamente acerca de cómo sus competencias centrales, en las que se ha basado su éxito en el pasado, pueden permitir a la sociedad entrar y triunfar en otros negocios más o menos relacionados con el principal. Este tipo de estrategias son sin duda más arriesgadas, pero llega un punto en el crecimiento de toda empresa en el que hay que plantearse estas preguntas.
En cualquier caso, una empresa familiar que haya llegado hasta este punto por lo menos ha diagnosticado la situación y seleccionado unas políticas generales de acción. Y eso ya es mucho. Porque, con solo un poco más de trabajo, es fácil pasar de estas líneas generales a una serie de proyectos. Este es un paso clave para llevar la estrategia a la práctica. Si no queremos quedarnos en meras intenciones, hay que concretar la estrategia en una serie de proyectos clave. Estos no deben ser muchos, para focalizar la acción. Y deben ser coherentes, que se refuercen entre sí en lugar de dispersar nuestros escasos recursos.
Y, finalmente, la empresa debe hacer frente a la gestión del cambio. Hay que superar las inercias que tiene toda organización humana, y eso no se consigue solo aprobando una nueva estrategia en el consejo de administración. La empresa debe plantearse con qué personas va a realizar los proyectos escogidos, con qué organización debe llevarse a cabo la estrategia, y qué clase de cultura corporativa necesitamos. Se hará necesario tomar decisiones, movilizar recursos y comunicar la estrategia una y otra vez.
La recompensa es grande. El resultado es una empresa con sentido de dirección. Seguro que encontrará dificultades en su camino, sin embargo dispone de una hoja de ruta que le marca los objetivos, las líneas generales de actuación y un pequeño número de proyectos clave que implementar.
En el fondo, desarrollar una estrategia es, sobre todo, cuestión de pararse y pensar. Sencillo, pero esencial para hacer posible el sueño de continuidad en la empresa familiar.
Empresa familiar