Desarrollo carrera profesional, Desarrollo personal

Entender la situación en una negociación

Antes de entrar en la preparación de tu propia negociación conviene que entiendas bien la situación en la que estás y en la que vas a tener que negociar. Cada negociación se va a llevar a cabo en un contexto particular, así que tendrás que comprender ese contexto lo mejor posible. Deberás preguntarte: ¿qué aspectos externos, como las condiciones económicas, la situación política o el marco legal, influirán en la negociación que tengo por delante?

También tendrás que valorar si hay aspectos culturales que puedan influir en la negociación. No es raro que nos encontremos con distintas maneras de negociar comparando, por ejemplo, el norte y el sur de un mismo país. En este sentido, si has de negociar con personas de otros países, te recomiendo el libro Directivos sin fronteras, de Salvador Ribas (Libros de Cabecera).

Si no es tu primera reunión o tu primer contacto, la propia negociación ya tendrá una historia. A lo mejor ya has acordado ciertas cosas en sesiones anteriores de la negociación; o incluso puede pasar que un compañero tuyo ya lo haya hecho en nombre de vuestra empresa.

En este contexto, deberás tener en cuenta la historia de la negociación desde el principio hasta el día del encuentro. ¿Cuántas reuniones hemos tenido y con quién? ¿Qué hemos acordado hasta ahora? ¿Cuáles son los puntos principales que están todavía abiertos?

También deberás documentar los detalles del último contacto que hayáis tenido. ¿Qué pasó y qué se acordó con la contraparte?

Como parte de una buena preparación, habrás buscado información sobre los asuntos que vas a negociar, así como sobre las personas con las que te vas a reunir. Pero seguramente hay información —quizás importante— que todavía no tienes.

Debes identificar la importancia que tienen para cada una de las partes los distintos asuntos a negociar, porque puede ser distinta.

También es relevante que tengas en cuenta si en el futuro vas a tener relación con la otra parte, o si nunca más os vais a ver. Es una situación muy diferente cuando negociamos con un cliente muy importante para nuestra empresa que cuando pretendemos venderle nuestro coche particular a un desconocido.

Finalmente, tendrás que reflexionar sobre si la negociación que tienes por delante va a requerir de la intervención de un agente por tu lado o no.

Sitúate en el contexto de la negociación

Toda negociación ocurre en un contexto. Por ejemplo, escribo esto justamente después del anuncio realizado por Donald Trump de aplicar aranceles brutales a casi todo el mundo. Cambios en el entorno como estos no dependen de las dos partes que están negociando, pero pueden tener una importancia significativa para los asuntos que están encima de la mesa.

Los aranceles de Trump pertenecen, como muchas otras cuestiones, al contexto exterior de una negociación; es decir, son aspectos ajenos a las partes involucradas en la propia negociación.

El contexto exterior lo conforman el entorno económico, político y legal. Me voy a detener brevemente en cada uno de ellos:

  • El contexto económico

Seguro que por tu propia experiencia vas a coincidir conmigo en que no es lo mismo negociar durante una crisis profunda como fue, por ejemplo, la crisis financiera después de la famosa caída del banco norteamericano Lehmann Brothers que hacerlo en tiempos de bonanza económica donde parece que el dinero sale del grifo.

  • El contexto político

Si empezamos una negociación importante justamente antes de unas elecciones generales, puede ser que haya mucho riesgo de que varios asuntos de nuestra negociación se vean afectados por el posible cambio político inmediato. Tampoco hay que olvidar de que existen aún muchos países con un riesgo político general muy diferente al de la vieja Europa. 

  • El contexto legal

Hay varios aspectos del contexto legal que pueden influir en nuestra negociación. Primero está el marco legal especifico que está relacionado con el propio contenido de nuestra negociación. Si nuestra negociación se desarrolló, por ejemplo, en relación con el mundo farmacéutico, vamos a tener casi en cada país una legislación ligeramente diferente.

Y luego está el marco legal general de cada país, en el que se regula básicamente lo que se puede hacer y lo que no. No es lo mismo negociar una transacción compleja en el mundo anglosajón, que se basa en el case law, que hacerlo en, por ejemplo, la Europa continental, donde la mayoría de las legislaciones se basan en el código napoleónico, que a su vez deriva del derecho romano.

En cuanto al contexto interior, aunque no me gusta mucho la expresión contexto interior, me parece útil para diferenciar el contexto exterior, que es independiente de los protagonistas de la negociación —el contexto interior.

Es importante ser consciente de que cada persona arrastra a la mesa de negociación sus propias experiencias —buenas y malas—, y sus prejuicios e ideas preconcebidas. Es muy difícil liberarnos de las secuelas de nuestras experiencias anteriores o de aquellos prejuicios que ya están bien asentados en nuestra cabeza. Por eso, también en negociaciones complejas, tenemos que luchar contra ideas como que los americanos nunca nos han tratado bien, o que los inversores financieros solo quieren arruinar las empresas para enriquecerse.

También las propias empresas o instituciones pueden tener malas experiencias o ideas preconcebidas. Si una empresa ha perdido mucho dinero en un tipo determinado de transacción, sus representantes van a estar muy reacios a repetir el mismo esquema otra vez.

Cuanto mejor analicemos el contexto de una negociación, tanto el exterior como el interior, mejor podremos adaptar nuestra estrategia a ese contexto.

La IAGen puede ayudarte a profundizar en tu análisis del contexto en el que tu negociación se va a desarrollar. Y, si dispones de tiempo suficiente, con la IAGen puedes simular qué pasaría si el contexto exterior cambiase. Según la estabilidad, o mejor dicho la inestabilidad de la situación en la que nos encontremos, hacerlo así puede ser muy útil para desarrollar distintas estrategias para distintos escenarios.

En definitiva, debes:

  • Analizar los tres contextos exteriores mencionados, el económico, el político y el legal, y preguntarte también de qué manera posibles cambios en estos contextos podrían influir en la negociación.
  • Usar la IAGen para profundizar en el análisis.
  • Simular con la IAGen qué pasaría si el contexto exterior cambiase
  • Analizar el contexto interior de la negociación. Tanto el de las personas involucradas como el de las empresas o instituciones.

Conoce los aspectos culturales diferenciales

Un libro muy útil sobre este tema es: Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business, de Fons Trompenaars y Charles Hampden-Turner.

En una negociación no se trata solo de intercambiar ofertas y llegar a acuerdos; también se trata de una interacción social, donde normas, valores y otros aspectos culturales influyen muchísimo. La cultura de los participantes influye en la forma en que las personas perciben el tiempo, la comunicación, la jerarquía, la confianza y el conflicto, lo que los hace aspectos fundamentales para facilitar o impedir las negociaciones interculturales exitosas.

Una de las dimensiones culturales con mayor impacto en una negociación es el estilo de comunicación. En algunas culturas la comunicación es directa y explícita, como suele ser el caso en los Estados Unidos, Alemania o Escandinavia. Los negociadores de estas culturas tienden a valorar la franqueza y esperan que los temas hablen abiertamente.

Por el contrario, en culturas de alto contexto, como Japón, China o muchos países árabes, una gran parte de la comunicación se desarrolla a través de la implicación, el lenguaje corporal o el silencio. Aquí, el significado depende de la comprensión compartida, y ser demasiado directo puede percibirse como grosero o irrespetuoso.

Otro aspecto crítico es la actitud hacia el tiempo. En culturas donde se enfatiza la puntualidad y la eficiencia, como Alemania, Suiza o Estados Unidos, se espera que las negociaciones sigan una agenda clara y avancen hacia una resolución rápida. Por el contrario, en culturas como las de América Latina, Medio Oriente o partes de África, el tiempo puede verse de manera más flexible. En estos territorios, invertir tiempo en construir relaciones suele ser más importante que ceñirse a un horario rígido.

La distancia del poder y la jerarquía también dan forma a la dinámica de negociación. En culturas con poca distancia del poder, en las que la jerarquía cuenta poco, como Escandinavia o los Países Bajos, la toma de decisiones suele ser colaborativa, e incluso los miembros júnior del equipo pueden contribuir abiertamente a las conversaciones. Sin embargo, en culturas en las que el poder marca mucha distancia, como muchos países asiáticos o latinoamericanos, las negociaciones pueden girar en torno a las personas de alto nivel en la jerarquía, que esperan una deferencia de respeto a la autoridad.

Estrechamente ligado a la jerarquía está el tema de la construcción de relaciones versus la orientación a la tarea. En culturas orientadas a la tarea, como Estados Unidos o el norte de Europa, los negociadores pueden priorizar el contrato y los detalles técnicos sobre la relación personal.

Sin embargo, en culturas orientadas a las relaciones, como China, Brasil o muchos estados árabes, la confianza y las conexiones personales forman la base de cualquier acuerdo. Los negociadores, en estos contextos, pueden preferir las largas conversaciones informales, las comidas compartidas o el intercambio de regalos, antes de ponerse a abordar los términos concretos del acuerdo.

La tolerancia hacia el conflicto y el riesgo son otra dimensión. Algunas culturas, como las de Asia oriental, pueden evitar la confrontación abierta y buscar el consenso, incluso aunque eso signifique prolongar bastante las conversaciones. Otros, como ocurre en Israel o Rusia, pueden asumir el debate acalorado como un aspecto normal de la negociación.

Del mismo modo, las diversas culturas difieren en su tolerancia a la incertidumbre: los negociadores estadounidenses pueden aceptar el riesgo si conlleva ganancias potenciales, mientras que los negociadores japoneses a menudo prefieren la estabilidad a largo plazo y los acuerdos detallados para minimizar la ambigüedad.

En conclusión, las diferencias culturales influyen profundamente en los procesos de negociación. En la preparación de negociaciones importantes has de indagar, guiado por las cinco dimensiones mencionadas, si existen diferencias culturales entre tu equipo y el de los representantes de la otra parte.

En relación al perfil cultural de la otra parte, es posible que tengáis que:

  • Gestionar el proceso de negociación de otra manera
  • Comunicaros con la otra parte de forma más o menos directa
  • Plantear vuestros argumentos de otra forma
  • Poner más o menos énfasis en la construcción de la relación
  • Tener más o menos en cuenta la estructura jerárquica de la otra parte
  • Ser más o menos tolerantes con el manejo de los tiempos y la puntualidad

Si le das a la IAGen suficiente información sobre tu equipo y sobre los representantes de la otra parte, le podrás preguntar por las posibles diferencias culturales y sobre el modo de gestionarlas de la mejor manera.

Esquemáticamente:

  • Reflexionar sobre las posibles diferencias culturales con los representantes de la otra parte
  • Proporcionar a la IAGen suficiente información sobre vuestro equipo y sobre los representantes de la otra parte, y preguntarle por las posibles diferencias culturales y el modo de gestionarlas de la mejor manera